Kampen om kompetensen

November 8, 2016

Cybercom hade tre starka, oberoende regioner i Sverige. För tre år sedan fattade de beslutet att vinna kampen om kompetensen och höja siffran på sista raden genom att ena regionerna i en gemensam kultur. HR-teamet rekryterades och blev en stark spelare på vägen mot mål.

IT-konsultbranschens främsta – eller till och med enda – inkomstkälla är konsulterna. Konkurrensen om konsulterna är hård och de byter arbetsgivare allt oftare.

“Dagens arbetsmarknad är extremt konkurrensutsatt och konsulterna kan välja fritt bland sina erbjudanden. Varje dag våra medarbetare väljer att arbeta hos oss är en vinst. Men personalomsättningen skrämmer oss inte, i en så starkt föränderlig värld kan det vara en fördel. Vi vill att våra konsulter ska trivas och utvecklas så länge de är här, och lämna oss som goda ambassadörer. På så sätt kan de bidra till våra framgångar både under och efter sin tid här”, säger Charlotte Siversson, HR-partner på Cybercom.

hrcybercom

Delar av HR-teamet på Cybercom, fr.v.: Dina Zadeh Rystedt, Charlotte Siversson, Cecilia Westerholm Beer, Linda Westlund, Frida Karlsson.

HR-teamets uppgift är att ta tillvara på företagets främsta investering samt hitta medel för att ständigt öka den – det vill säga attrahera, engagera, utveckla och behålla IT-branschens främsta stjärnkonsulter.

Ena ett diversifierat företag

Resan började för fyra år sedan, när ledningsgruppen satte en ny strategi – att ena lokalt drivna regioner i en gemensam företagskultur och en stark lojalitet för företaget. På så sätt skulle de nå sina affärskritiska mål och arbeta mot visionen att vara kundernas mest värderade affärspartner i den uppkopplade världen.

Cybercom rekryterade en HR-Direktör, Cecilia Westerholm Beer, med uppdraget att skapa ett affärsnära HR-team. Hon rekryterade fyra medarbetare, med olika expertis och intresseområden för att säkerställa att teamet hade all den kompetens som krävdes.

“Nu visste jag att jag hade rätt team på plats och nu skulle vi, som team och individer, vinna organisationens förtroende”, säger Cecilia.

Alla i teamet arbetade med ett antal väl definierade målsättningar och tilldelades projekt utifrån sina expertisområden. Samtliga HR-Partners sitter i regionernas ledningsgrupper. Varje vecka inleds med ett HR-möte – Happy Monday – där teamet stämmer av läget, diskuterar sina respektive utmaningar och delar med sig av sina erfarenheter. På fredagar skickar de en veckorapport – Weekly -, med highs and lows, arbetsbelastning och prioriterade områden kommande vecka. På så sätt blir teamet starkare och säkerställer att de arbetar för de gemensamma målen utifrån regionernas förutsättningar.

Det är rättvist

Linda Westlund, HR-partner, och Cecilia Westerholm Beer delade på utmaningen att förhandla fram ett gemensamt kollektivavtal, istället för fem.

“Med fem kollektivavtal är företaget fullt av orättvisor och otydligheter. Det finns ingenting som är så demotiverande som en orättvisa och inget är så ineffektivt som otydligheter. Ett kollektivavtal säkerställer att det blir rättvist, för alla”, säger Cecilia.

Det fanns ett tiotal lokala fackklubbar på företaget, de valde gemensamt ut fyra representanter som fick fullt förtroende att förhandla fram ett gemensamt kollektivavtal. Förhandlingarna kunde vara hårda ibland, men den ömsesidiga respekten gjorde att de hela tiden kom framåt. Slutprodukten var ett modernt kollektivavtal som kan användas som konkurrensfördel vid rekrytering.

“De gamla kollektivavtalen innehöll många förmåner som ingen var intresserad av längre, vi ersatte dem med saker som efterfrågas idag”, säger Linda Westlund.

Det nya avtalet innebar förändringar för alla medarbetare och HR-teamet gav sig ut på en roadshow för att berätta om vad de tagit bort och lagt till, de presenterade medarbetarhandboken, policys, riktlinjer, anställningsformer, lönemodeller, arbetstider och semesteravtal.

“Det nya kollektivtalet innehöll både för- och nackdelar för alla. Givetvis fanns det både positiva och negativa reaktioner. Men eftersom avtalet var väl förankrat, också inom facket så fanns en stor förståelse och respekt för avtalet. När alla har samma villkor, finns en stadig grund att stå på för att skapa en gemensam kultur i företaget”, säger Linda Westlund.

Cecilia passar också på att berömma de fackliga representanterna som verkligen drog sitt strå till stacken för att skapa en gemensam grund och kultur.

“Utan det samarbetet hade det inte fungerat”, säger Cecilia.

 Mjuka värden lockar konsulter

“Vi och våra konkurrenter slåss om samma kunder, har liknande uppdrag och lönenivåer. Vi konkurrerar om konsulterna med hjälp av vårt employer brand. Vi arbetar med ledarskapet och utvecklingsmöjligheterna för att skapa den mest attraktiva arbetsplatsen”, säger Cecilia.

Medarbetarna får själva ansvaret för sin utveckling, cheferna är bollplank och möjliggörare.

Eget ansvar för den personliga utvecklingen

Charlotte Siversson, HR-partner, fick huvudansvaret för att säkerställa att konsulterna har de utvecklingsmöjligheter de önskar och Cybercom valde att göra det på ett annorlunda sätt. Konsulterna skulle få ett tydligt ansvar för sin egen utveckling.

“Din utveckling är för dyrbar för att lägga i någon annans händer. Det är bara du själv som vet vad du vill och vad du är beredd att göra för att uppnå det. Ledarna är bollplank och möjliggörare, vi har gett dem en plattform att utgå från”, säger Charlotte.

De schemalagda utvecklingssamtalen försvinner allt mer och istället är det konsulterna som avgör hur ofta och när de ville diskutera sin utveckling.

Det tar tid att förändra ett beteende och HR-teamet har gjort en rad insatser för att förkorta implementeringstiden. Utvalda ledare och medarbetare involverades i utformandet. Det gav ett bättre resultat och ambassadörer ute på kontoren. Ledarna informerades innan lanseringen och fick utbildning i coachande samtal. Flertalet kommunikationsinsatser med återkopplingsmöjligheter genomfördes och HR-teamet åkte, återigen, på turné till alla kontor för att träffa och inspirera ledarna runtom i landet.

Allt fler tar sitt ansvar för sin egen utveckling, ledarna blir allt bättre på att stötta och vi på HR-avdelningen arbetar ständigt för att inspirera och vidareutveckla vårt sätt att arbeta med lärande och utveckling i linje med våra affärsmål säger Charlotte.

Ledarna är coacher och konsulter

2015 införde Cybercom Teamledare som är ledare max 50 procent av sin tid, resten av tiden säljer eller konsultar de. Samtidigt stärkte de kraven på ledarnas coachande ledarskap. Det var en stor förändring för de befintliga ledarna som tidigare varit chefer på heltid, och det passade inte alla.
– När ett företag förändras måste medarbetarna följa med. Många har ett inneboende motstånd mot förändring och det är ledarnas uppgift att locka medarbetarna att förstå och engagera sig i förändringen. För dem som inte vill arbeta på det nya sättet kommer det en dag då de måste bestämma sig för om de vill vara med på resan eller inte. Vi hjälper ledarna att coacha medarbetarna genom den processen, att finna alternativa lösningar på vägen och ta diskussionen med dem som inte vill vara med, så att de kan fortsätta sin karriär på ett företag som passar dem bättre. Samtidigt är vi noga med att följa upp och analysera både ledarnas förmåga att coacha genom medarbetarfeedback, samt genom exit-intervjuer med de medarbetare som väljer att lämna, säger Dina Rystedt, HR partner på Cybercom.

Teamledarna har medfört att gapet mellan ledare och konsult har minskat. Ledarna har koll på konsulternas verklighet och kan vara ett bättre stöd. Ledarskapsindex har ökat med 14 procent på ett år.

HR-team som stärker affärerna och måluppfyllnaden

Cybercoms HR-team stärker affärerna och bidrar till att företaget når sina mål. Företagets employer brand och fungerande rekryteringsprocesser göra att de kan rekrytera 365 medarbetare på ett år.

HR-avdelningens framgångsrecept:

  • De är tydliga med hur deras arbete stärker affärerna.
  • De är olika, kompletterar varandra och samarbetar väl.
  • De är synliga i organisationen och säljer in sina initiativ.
  • De talar om affärernas utveckling i ledningsgrupperna och konsulternas utveckling med medarbetarna.
  • De är uthålliga och väl medvetna om att förändring tar tid.
  • De engagerar ledare och medarbetare i sitt utvecklingsarbete för att skapa bättre resultat och ambassadörer i organisationen.

“Jag är oerhört stolt över vad HR-teamet åstadkommit”, säger Cecilia.

Human growths awards jurys motivering till finalplatsen:

“Cybercom hade en utmaning som de delar med många företag. Ett kreativt och tryggt HR- team har arbetat metodiskt, strategiskt och smart för att skapa det så många organisationer efterfrågar – en gemensam företagskultur med stark lojalitet till företaget. Det här teamet har lett en perfekt förändringsresa med resultat som kan inspirera alla med liknande problemställningar”